E2-64 A mudança organizacional:como um diagnóstico contribui para um processo de resistência a mudança?

Fabielle Lopes do Couto[i]
Denise Rossi[ii] 

RESUMO 

Este artigo tem como objetivo abordar algumas hipóteses que levam  ao processo  de resistência à mudanças na organização  e quais as suas conseqüências  a partir  da Pesquisa de Clima Organizacional realizada em uma  Autoescola .  

Palavras–chave:Resistência. Pesquisa de clima.  Processos de mudanças.

 

1-    INTRODUÇÃO 

O interesse pelo tema surgiu a partir da coleta de dados realizada pelo diagnóstico de clima no primeiro semestre de 2009 no estágio IV, Psicologia do Trabalho I, aplicado em uma Autoescola . Como o diagnostico é uma ferramenta que propõe mudanças e melhorias no ambiente organizacional, os dados coletados nesta pesquisa apontaram para tal necessidade. Porém, a partir dos resultados, as ações propostas não foram implantadas, emergindo um processo de resistência a mudanças já existente no ambiente. Tais dados foram obtidos através do instrumento quantitativo (QDO)[iii], utilizado para realizar a pesquisa de clima da organização que investiga oito indicadores: Objetivos da organização, Estrutura, Liderança, Relacionamentos, Recompensas, Mecanismos de apoio, Propensão à mudança e Postura dos colaboradores. 

Segundo o Dicionário de Administração de Recursos Humanos, de Flavio Toledo e B. Milioni, “a pesquisa de clima organizacional é o levantamento do clima organizacional ou cultura da organização, buscando identificar e avaliar as atitudes e padrões de comportamento, com vistas a orientar políticas de ação e correção de problemas.”

A pesquisa de clima organizacional busca detectar imperfeições que existem na relação da empresa e os funcionários, com o objetivo de corrigi-las. A pesquisa revela o estado de ânimo dos funcionários, busca identificar a existência de problemas no campo das relações de trabalho e proporciona um meio efetivo para melhorar os ambientes de trabalho, possibilitando que os funcionários se sintam melhor no desenvolvimento de suas atividades e mais envolvidos com as empresas onde atuam. 

Diagnostico Organizacional é um processo interativo entre o consultor e o sistema – cliente que visa identificar e medir as variáveis que interferem significativamente no desempenho de uma empresa, tem como objetivo descobrir as forças, vantagens ou pontos fortes de uma organização, bem como as estratégias para explorá-las ao máximo e identificar as fraquezas de uma organização, desvantagens ou pontos fracos, buscando eliminá-los ou pelo menos abrandar seus efeitos (PEREIRA, 1999).  

A pesquisa realizada na Autoescola  apresentou os seguintes resultados, a partir dos Q.D.O.s aplicados (pesquisa quantitativa):  

Postura dos funcionários: 93%: No geral, os colaboradores pesquisados revelam que estão interessados e comprometidos com responsabilidade em relação à empresa. 

Propensão à mudança: 75%: No geral, os colaboradores pesquisados mostram-se abertos a mudanças dentro do ambiente organizacional, o que pode servir como facilitador no desenvolvimento da empresa. 

Mecanismo de apoio: 74%: Os colaboradores pesquisados revelam que há uma boa interação entre os funcionários e quando necessário encontram apoio para desenvolver tarefas. 

Recompensas: 68%: Os funcionários revelam satisfação em relação às recompensas, sendo essas tanto no âmbito salarial, pessoal e profissional. 

Relacionamento: 88%: No geral, os colaboradores pesquisados revelam que há um bom relacionamento entre os funcionários e a proprietária. 

Liderança: 73%: os funcionários mostram-se satisfeitos com a forma de liderança da gestora, tanto nos processos como na equipe. 

Estrutura: 70%: Em geral, os colaboradores estão satisfeitos com a organização do trabalho e com aspectos físicos e tecnológicos da empresa. 

Objetivos: 78%: Os funcionários revelam saber com clareza os objetivos da empresa. 

A partir da analise qualitativa, a pesquisa realizada na Autoescola apresentou os seguintes resultados: 

Descrição da função X Cargo ocupado

No geral os participantes apresentam compatibilidade nas suas funções desenvolvidas, e estão adequados ao cargo que ocupam. 

Participação em decisões referentes ao cargo ocupado

No geral os participantes participam das decisões tomadas referente ao cargo que ocupam. 

Relacionamento entre os funcionários

Todos os participantes declaram manter um bom relacionamento com os demais funcionários.

 Relacionamento com os superiores

Todos os participantes declaram manter um bom relacionamento com a superior.    

Os resultados da pesquisa realizada foram satisfatórios, o que revela bom nível de satisfação dos funcionários em relação à empresa. Entretanto, se o resultado foi satisfatório o que pode ter gerado a resistência?

           

2-    REFERENCIAL TEÓRICO 

As organizações são parte indissociável, influenciada e influenciadora da complexidade da vida moderna. Em todo o mundo as pessoas estão constantemente se organizando sob as mais diferentes formas, buscando efetividade em seus projetos, realização de sonhos pessoais ou simplesmente adaptação às regras imposta pelo mercado. As dificuldades de compreensão da dinâmica organizacional representam um obstáculo para a mudança nas organizações. Mudanças estão ocorrendo constantemente, seja de forma prevista, desejável ou incontrolável. Se as organizações desejam controlar ou pelo menos se adaptar às mudanças que estão se processando, é necessário compreender todas as dimensões de sua própria realidade e assim aproveitar todo o potencial da transformação.

Não há como modificar um comportamento se a pessoa não assumir responsabilidade pela sua própria mudança, desempenho e habilidades.             

Smith, (1997) afirma: 

O modo como nos comportamos é uma função daquilo em que acreditamos; que o que acreditamos é uma função de como percebemos a realidade; e que nossas percepções da realidade, por sua vez, são função do mundo como nós e outros nos comportamos. A mudança fundamental, então, depende da modificação de todas as partes do ciclo. ( SMITH, 1997 p.55 ) 

Um bom domínio de novas habilidades é muito importante para que a iniciativas a serem realizadas sejam bem sucedidas. A maioria dos indivíduos cujas iniciativas dependem de amplas mudanças de comportamento enfrenta um serio desequilíbrio. O sucesso exige a adesão de muitas pessoas que devem aprender novas habilidades, novos comportamentos e novos relacionamentos de trabalho, mas a maioria reluta em assumir responsabilidade pela mudança e só o fará se disso dependerem as consequências específicas de desempenho. Enquanto isso, poucas têm a autonomia ou recursos necessários no inicio de sua iniciativa para influenciar as metas e as fontes de relutância de um grande número de pessoas. Mudar envolve, necessariamente, capacidade de compreensão e adoção de práticas que concretizem o desejo de transformação. Isto é, para que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar sensibilizadas por ela.           

Ao implementar mudanças ou inovações, as organizações, muitas vezes, têm de enfrentar resistências internas que podem estar ligadas a uma reação à incerteza e insegurança causadas pelo medo ao desconhecido e ao ainda não experimentado. Kaufmam (1971) descreve alguns fatores dentro das organizações que resistem à mudança. Tais fatores incluem familiaridade com os padrões existentes, a oposição à mudança por parte de grupos dentro da organização que podem ter motivações altruístas ou egoístas, e uma simples incapacidade para mudanças. Outros obstáculos relacionados a mudanças dizem respeito aos recursos. As organizações podem não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem em esforços no sentido da mudança, mesmo que seja identificada a necessidade de mudar.

 

As organizações têm sido alvo das tão discutidas mudanças organizacionais, porém essas ocorrem inevitavelmente no cotidiano sob qualquer aspecto, não se restringindo somente ao contexto organizacional. Cabe ressaltar que culturas muito fortes com sistemas de valores coesos podem apresentar maior resistência às mudanças, principalmente àquelas que vão de encontro ao ponto de vista vigente na organização. 

Chiavenato (1999), define cultura organizacional como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. É o conjunto de crenças e valores que moldam o comportamento das pessoas em uma organização. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir (PEREIRA, 1999). 

Os aspectos culturais da organização contribuem com a resistência, sendo que a cultura propõe identidade organizacional, fatores que irão conduzir a uma aprovação em caso de mudanças. Naturalmente as pessoas tendem a resistir. O maior problema está em como lidar com esta resistência e se esta pode impedir um processo planejado e bem implantado de mudanças. A resistência às mudanças não é advinda somente por parte das pessoas, a própria organização também resiste. As questões culturais, sejam elas organizacionais ou sociais, influenciam na resistência, em função de que as transformações poderão afetar diretamente o equilíbrioda organização.  

A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano; nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. A chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos. O grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.

 

3-    CONCLUSÃO  

A partir da Pesquisa de Clima Organizacional realizada na Autoescola e da revisão bibliográfica para a elaboração deste artigo, pôde-se concluir que o problema da resistência a mudanças é bastante comum. Atitudes geradas pela gestora e funcionários da Autoescola, tais como: dificuldade para o agendamento das atividades sugeridas no plano de ação (a serem realizadas pelas estagiárias pesquisadoras), a falta de espaço físico e a falta de comprometimento contribuíram para a manutenção da mesma. 

A postura inadequada da gestora de não convocar sua equipe para participar mais ativamente do projeto do estágio proposto e aprovado por ela, contribuiu com o baixo comprometimento e resistência dos funcionários na adesão às ações propostas. 

Talvez este fato tenha uma explicação nas relações estabelecidas entre a proprietária/gestora e os funcionários que lá estão há bastante tempo. Surgiram demandas, a gestora concordou com os termos da pesquisa organizacional e relatou que a Autoescola realmente precisava de mudanças. O diagnóstico revelou resultados incoerentes em relação ás necessidades apontadas pela gestora, pois todos os indicadores mostraram resultados satisfatórios. 

Por fim, gestores e organização têm funções complementares, cada qual com sua capacidade, domínio e competência para auxiliar nesse processo.  Para se ter uma boa gestão, é indispensável entre os envolvidos o comprometimento, colaboração e informações eficazes para um bom desenvolvimento das atividades e consequentemente do estágio. Assim, agindo dessa forma, é mais provável que a pesquisa alcance resultados satisfatórios.

 

REFERÊNCIAS 

Processo de mudanças. Disponível em www.revistaoes.ufba.br/getdoc.php. Acesso em 30 de setembro. 

Resistência à mudança. Disponível em http://www.gpi.ufrj.br/pdfs/artigos. Acesso em 30 de setembro e 21 de outubro. Autores Renata Saldim (UFRJ) / Maria Alice Rainho (UFRJ) / Heitor Mansur ( UFRJ). 

SMITH, Douglas K. Fazendo a mudança acontecer. Dez princípios para Motivar e Deslanchar o Desempenho das Empresas. Rio de janeiro: Campus, 1997, 322.p. 

PEREIRA, Maria José Lara de Bretas. Na cova dos leões: o consultor como facilitador do processo decisório empresarial. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1999. 187 p. 

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.457p. 

http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/34.pdf.  Acesso em 21 de outubro.Autores Jefersosn David Araujo Sales / Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe – FANSE/ Patrícia katiana da Silva / Faculdade Adventista de Administração do Nordeste.