Janaína Rossi
Juliana Mayer
Laís Cavalcanti
Natália Oliveira [i]
Nos últimos anos, a área de gestão de pessoas assumiu um papel muito importante dentro das organizações, e as competências profissionais tornaram-se cada vez mais valorizadas pelo mercado, que está muito mais competitivo. Eleger as competências essenciais da organização e mapeá-las no grupo de colaboradores podem ser ações benéficas para as organizações que procuram se atualizar e qualificar. Este trabalho tem como objetivo apresentar o mapeamento de competências, realizado em um grupo de gerentes, em uma empresa de médio porte, no ramo do comércio de combustíveis. Essa ferramenta foi utilizada para identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes existentes e necessárias para a organização, tendo sido aplicada pelos estagiários do Laboratório de Gestão de Pessoas – LAGEP, alunos do curso de Psicologia do Centro Universitário Newton Paiva. Utilizou-se como metodologia um estudo de caso, desenvolvido por meio de resultados encontrados nesse mapeamento.
A palavra competência, segundo o senso comum, relaciona-se a uma pessoa qualificada para realizar algo. Desde a idade média, esse termo vem sendo trabalhado por alguns autores. De acordo com Carbone (2006), esse termo dizia respeito à possibilidade atribuída a alguém ou alguma instituição para apreciar e julgar certas questões. Logo, o termo veio mostrar o reconhecimento social a alguém capaz de se pronunciar a respeito de algum assunto. Mais tarde, passou a ser utilizado também para qualificar uma pessoa que fosse capaz de realizar certo trabalho.
Durante a Revolução Industrial e a chegada do taylorismo, o termo competência, segundo Carbone (2006), foi incorporado à linguagem organizacional. Nesse contexto, ele passou a ser utilizado para qualificar as pessoas capazes de desempenhar de forma eficaz determinado papel dentro da organização. O interesse pelo assunto, a partir da década de 70, incentivou o debate teórico e a realização de pesquisas. Ainda de acordo com Carbone, vários autores procuraram criar definições próprias para o termo.
De acordo com Dutra[ii] (2004, apud Carbone, 2006, p. 43), percebe-se a existência de duas grandes correntes que tratam do termo competência. A primeira, representada por autores norte-americanos, como McClelland, compreende a competência como estoque de qualificações (conhecimento, habilidade, atitude), que credencia a pessoa a exercer certo trabalho. A segunda corrente, representada essencialmente por franceses, representados por Zarifian, associa a competência àquilo que a pessoa produz ou realiza no trabalho.
De acordo com Fleury (2002), competências são conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que o indivíduo deve possuir para se tornar um profissional bem qualificado, sendo capaz de colocar esse potencial em prática quando for necessário. De acordo com Herrera (2008), por competências organizacionais compreende-se todo o corpo de conhecimento, métodos e processos da empresa. As competências individuais dizem respeito ao capital humano, ou seja, conjunto de saberes dos colaboradores (CHA), sendo que essas competências são o capital diferencial da organização.
Já o mapeamento de competências deve ser uma consequência da organização de estratégias, com o intuito de captar medidas de melhoria da organização e preparar as pessoas para a superação dos pontos a desenvolver, internamente, para enfrentar as dificuldades do cotidiano.
Ao mapear as competências, é possível se verificar quais os funcionários as possuem e as que precisam ser desenvolvidas, ou seja, com o mapeamento de competências são identificados os gaps (lacunas) existentes na organização, o que possibilita a elaboração de um planejamento de ações, como treinamento e desenvolvimento, com foco nas competências que se apresentaram pouco desenvolvidas (LEME, 2005). Além disso, permite que os funcionários tenham consciência do que eles precisam desenvolver para que permaneçam alinhados com os objetivos das organizações das quais fazem parte.
O mapeamento de competências na empresa pesquisada foi realizado com funcionários ocupantes dos cargos de gerência e com aqueles que, para os proprietários, têm potencial a ocupar tal cargo futuramente. Para isso, foi necessário cumprir algumas etapas. Primeiramente, foram realizadas reuniões com os proprietários para definir quais competências eles consideravam necessárias para o cargo, ou seja, o perfil de competências. As competências definidas pelos proprietários e pela equipe do LAGEP responsável foram: dinamismo, iniciativa, organização, relacionamento interpessoal, comunicação, flexibilidade/disponibilidade, visão ampla/generalista, equilíbrio emocional, administração do tempo, planejamento, análise crítica e abrangente das situações, capacidade de dar e receber feedback, objetividade/foco, foco em resultado, responsabilidade, capacidade para acompanhar e desenvolver equipes, negociação/persuasão, tomada de decisão e liderança.
Em seguida, os funcionários que participaram do mapeamento foram divididos em dois grupos: grupo A, composto por 18 pessoas, que atuam em cargos gerenciais, e grupo B, composto por 10 pessoas, que podem vir a desempenhar cargos gerenciais. A partir dessa divisão, foram realizadas entrevistas individuais, testes psicológicos e jogos situacionais, com o intuito de possibilitar a elaboração de laudos com perfil de competências de cada participante.
Com o mapeamento pronto, verificou-se que seria necessário desenvolver um programa de treinamento para que as competências menos desenvolvidas fossem trabalhadas, contribuindo assim para o melhor aproveitamento dos funcionários em suas respectivas funções dentro da organização.
Apenas os resultados dos treinamentos realizados não são suficientes para aferir mudanças no comportamento dos funcionários dentro do grupo trabalhado. Eles também precisam de outros incentivos que estejam de acordo com as políticas de RH da empresa, como remuneração, desenvolvimento, bonificação, entre outros.
Devido ao fato de a organização não ter aliado ao treinamento outros incentivos, verificou-se que o trabalho ficou falho, não motivando suficientemente os funcionários para aplicar o que foi apreendido à prática.
REFERÊNCIAS
BISPO, Patrícia. Desmistificando o mapeamento das competências. Disponível em: <www.rh.com.br>. Acesso em: 24 de jun. de 2008.
CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2ª edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 172p.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002, p. 51 a 61).
HERRERA, Wagner. A importância do mapeamento de competências. Disponível em: <www.artigos.com/option,com_comprofiler/task,userProfile/user,331/Itemid,60/.> Acesso em: 24 de jun.de 2008.
LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 188 p.
NOTAS DE RODAPÉ
[i] Aluno(as) do curso de Psicologia do Centro Universitário Newton Paiva.
[ii] DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.